距离2026年画上句号只剩下两个月，这一年最令人意外的增长主角非可口可乐莫属——因为在最不该增长的领域，它偏偏实现了增长，其中太古可乐涨幅达11%，中粮可乐增长了4%。
为何说可口可乐最不该增长？碳酸饮料被贴上不健康标签，含糖饮料同样不受待见，而可口可乐正好是双重不健康。再加上产品老化、价格混乱、渠道萎缩等因素，它凭什么能逆势上扬？
减少网点，增加层级
过去三十年，快消行业一直推崇深度分销与精细化管理。划分区域、选定业务员、设定目标、规划路线，再在路线图中将门店按ABCD分类，标注每个终端业务员的停留时长。
整个快消行业都在这个逻辑上迭代升级。近几年，今麦郎新增了业务员自行下店配送环节，称为“四合一”。而农夫山泉、康师傅、统一等企业与可口可乐的精细化管理思路基本一致。
不同之处在于，谁家业务员掌握的网点数量更多。显然，可口可乐更胜一筹。2024年之前，可口可乐业务员每日拜访量是35个网点，最高时一天可达50个。
每天，业务员的工作时间是九小时制，这是适应本土的规定，中间包含一小时用餐。而可口可乐规定，业务员每日有效拜访时长为5小时，城区路途时间1.2小时，乡镇1.8小时，KA卖场2小时。办公室时间0.5到1小时，预留客户开发（即每天拓展新终端客户）0.4到0.5小时。
可口可乐将业务员的时间安排得井井有条，但由于日均拜访网点过多，也被戏称为“10秒一个店”。举例来说，可口可乐的终端冰柜数量行业第一，整理一个冰柜需要多久？少则30分钟，长则2小时起步。按一天35个网点计算，平均每个店只有8分钟。
近年来，可口可乐让终端门店自行整理冰柜、核销陈列费和冰柜费等，但这并未解决业务员拜访时长的问题——当然，也因为可口可乐实行5天工作制，业务员若想无偿加班来分摊时间，那也是他们自己的选择。
原本，业务员平时用信用卡为门店、经销商垫付费用就已够郁闷，再让他们免费加班，自然没人愿意。
而可口可乐之所以能让业务员拜访如此之多的网点，根本原因在于多年积累的渠道信息。一代代可口可乐人对线路的掌握和熟练程度。
但这些在2020年之前可行，最近两年问题就出现了。比如，终端网点数量已无法支撑业务员如此大面积的拜访。
一是终端小店大量倒闭；二是终端餐饮店倒闭的也不少；三是零食折扣店不断增加，而这些折扣店销售的是定制可口可乐产品，不需要业务员维护网点；再加上大量沉睡网点（即每月销量仅3-5箱，或从窜货商处进货的网点），这些网点越来越多。
终端已无法支撑业务员拜访的点位数量，也无法通过增加拜访点数来提升销量。至于可口可乐学习其他快消企业改为6天工作制，同样未能带动销量增长。因此，企业需要做的自然是减少点数，增加拜访时间，从数量转向质量。
目前，得到的消息是业务员拜访的点数从过去的每周200-250家，降至120-200家，即常规每天约24家。所以，那些想让业务员增加拜访点数、将路线改为九天路线的人，先问问自己的网点数量有没有可口可乐多。可口可乐都在减点数，你又凭什么增加业务点数？
经销商的斩杀线
不让中间商赚差价，这在可口可乐并非空话。
谁不羡慕可口可乐的101客户体系？没有大经销商（一阶代理），全是批发商（二阶代理）转型为经销商，直接向企业打款，从大仓提货。每个经销商客户的特点是量小、配货灵活及时，但你的资金、车辆、人力都为可口可乐而存在。
但这面临一个巨大问题：在快消企业中，经销商的毛利率有一条斩杀线，即经销商拿货价到门店配送货之间应有8个点的利润空间。但不好意思，可口可乐70%以上的单品利润低于8个点，即在斩杀线之下。
从这张表可以看出，可口可乐为何不愿做无糖产品——利润太低。而2L装的可口可乐是餐饮、婚宴必备产品，但利润低至3.3%。相比之下，近年来销售与利润均保持双位数高增长的农夫山泉，其99%产品的毛利在10个点，最高达39个点，且农夫山泉包装越大利润越高。难怪农夫山泉这两年增长势头难以阻挡。
再回到可口可乐，产品毛利不到8个点，还要占用货款、垫付费用，谁愿意？业务员没办法，要完成自己的KPI，只能自己刷信用卡帮经销商打款、垫费用。
因此，大量可口可乐客户不愿向公司打款，而是从其他客户那里窜货，虽然利润更低，基本只有3个点。但好处是来的货就能卖出去，不占仓库、不占资金，可口可乐作为引流产品，利润来自代理的其他产品。
利润低导致窜货，窜货又让利润更低，可口可乐基本陷入这个循环难以自拔。
要解决，就得让经销商的销量业绩提升。过去你做到100万，一年毛利润8万，经销商还不如找个班上。但如果现在销量达到500万到2000万，利润就是40万到160万。有了这样的毛利，你想做的就是维护市场，不允许市场上乱价、倒货。
所以，最近两年可口可乐在一些区域实施新政策：将原来的101客户、小批发客户的市场进行合并，寻找新经销商来经营管理，不再撒胡椒面。有业务员说，可口可乐将这种经销商称为区域合作运营商。
别人在去扁平化、去中间商，而可口可乐却反其道而行之，增加大客户，强化自己在经销商中的地位。这些大客户也会让出一部分销量给下面的101客户，当然，这些101客户本身可能就是从大客户那里倒货的。
每次变革也意味着部分业务员和经销商的牺牲。我们提到业务员减少自己掌控的点数、优化路线；此外，服务的经销商也在减少，那么就会有大量业务员被优化。原来可能是12个大区，变革后只剩8个大区。这减少的大区，意味着无数业务员被裁撤。
目前，可口可乐选择向国内企业学习——把原来的业务员转到经销商那里，变成经销商人员。由经销商发工资，可口可乐给经销商补贴部分费用。
但从企业人员转为经销商人员，需要一个心理适应过程。成为经销商员工后，他们也不会拿到太高的工资，毕竟可口可乐的利润摆在那里。未来这些员工会不会进一步被公司签约为合作商或批发商？太多企业正在这样做。
写在最后
可口可乐新一轮的变革（仍在试点中），如果只看效率，是正确的。网点在消失，继续用老办法跑点数，就是用人力与费用去填补一个已经漏水的桶。合并客户、减少点数、将执行交给经销商，这些逆精细化的做法是当下的趋势。
只是，谁能为那些变革报表背后一个个活生生的业务员说点什么？说工资不会少拿，说以后不用刷卡给经销商代垫了……
本文来自微信公众号“食品内参”，作者：打更人，36氪经授权发布。
